Snowpocalypse 2010: Ia adalah Krismas. Ia adalah perosak. Dan ia salji. Banyak. Apabila seorang ahli sihir utama melanda New York City pada musim cuti Krismas pada tahun 2010, perkara-perkara itu berlaku. Pembajak terjebak dalam bank salji. Beberapa kejiranan tidak dapat dibajak selama beberapa hari. Bukan sahaja kehidupan seharian tidak menyusahkan, tetapi keselamatan awam dipertaruhkan. Maklum balas salji yang mudah dibalas di bandar itu tidak dimainkan, dan orang ramai menuntut jawapan.
Bekerja di Pejabat Datuk Bandar pada masa itu, saya adalah sebahagian daripada pasukan yang bertanggungjawab untuk memberikan jawapan tersebut. Apa yang salah, dan bagaimana kita akan memperbaikinya sebelum salji salji yang akan datang?
Apabila krisis berlaku, dapat menggoda ekor di antara kaki dan merangkak di bawah batu yang sangat besar. Tetapi ada pelajaran yang dapat ditambang dari kalangan runtuhan. Setiap kegagalan menawarkan pengalaman pembelajaran jika anda melihatnya dari sudut yang tepat. Tanggapan yang terbaik kepada krisis selepas itu, tentu saja, menguruskan krisis itu-adalah untuk menyalurkan pengajaran yang dipelajari ke masa depan yang lebih selamat. Ini caranya.
Mengendalikan Kajian Selepas Tindakan
Selepas semua jalan telah dibajak dan orang mula muncul dari rumah mereka, sudah tiba masanya untuk melihat ke belakang. Kami tahu apa yang telah berlaku, tetapi kami tidak tahu kenapa . Kami mengkaji semula peristiwa hari itu dengan bercakap dengan semua pemain yang terlibat dan berjalan melalui senarai pertanyaan untuk memahami bagaimana hari itu berlaku. Matlamatnya bukan untuk menunjuk jari, tetapi untuk mengenal pasti apa-apa yang berlaku secara berbeza dari biasa. Adakah ia kerumitan ribut dan notis besarnya? Hakikat bahawa pada hari cuti, kakitangannya sangat nipis? Atau adakah bilangan pemandu yang luar biasa tinggi semasa ribut, membuat cara mereka untuk perhimpunan percutian?
Dalam satu kejayaan selepas kajian semula tindakan, anda membuat pusingan kepada semua orang yang mempunyai tangan dalam apa yang berlaku pada hari itu-dalam kes ini, semua orang kecuali Ibu Alam-dan wawancara mereka tentang pengalaman itu. Ia bukan soal siasat, tetapi analisisnya. Anda sedang mencari untuk mengetahui apa yang berlaku pada rantaian peristiwa yang berakhir dengan krisis, atau sama ada, daripada satu pistol merokok, punca itu adalah pertemuan serentak-seperti yang terjadi pada badai salji tahun 2010. Anda tidak boleh menetapkan jika anda tidak tahu apa yang perlu dibetulkan.
Mengkaji semula Pendekatan Anda untuk Pengurusan Krisis
Setiap organisasi perlu mempunyai rancangan untuk menguruskan krisis. Tetapi apabila rancangan itu diuji-dan kadang-kadang menunjukkan tanda-tanda kelemahan-tidak ada masa yang lebih baik untuk mengevaluasi semula mereka. Dalam kes Snowmageddon, pelan pengurusan kecemasan yang sedia ada telah diikuti. Sesetengah orang telah berkumpul di beberapa lokasi untuk memantau keadaan semasa ia dibentangkan. Tetapi sejauh mana tindak balas salji ini berbeza daripada yang banyak sebelum ia memaksa kita mempersoalkan sama ada rancangan itu memerlukan pengukuhan.
Apabila mengambil stok pengurusan krisis, pertimbangkan terlebih dahulu kakitangan. Adakah rancangan itu membawa orang-orang yang betul bersama pada masa yang sesuai? Adakah sesiapa yang mempunyai input penting hilang? Adakah orang yang menanggapi krisis mempunyai tahap kuasa untuk membuat keputusan, mewakilkan, dan melihat mereka melalui? Seterusnya, lihat ambang anda untuk melaksanakan pelan. Adakah krisis ini berlaku kerana ambangnya terlalu tinggi?
Gunakan krisis sebagai peluang untuk mencubit lubang pelan anda dari setiap sudut untuk melihat di mana ia memegang air dan di mana peluang ada untuk membenteng.
Jadilah Telus Mengenai Penemuan Anda
Jika organisasi anda telah menyediakan tahap perkhidmatan yang diubahsuai kepada orang-orang yang bergantung kepadanya-sama ada konstituen atau pemegang saham-ia sangat kritikal untuk berkomunikasi dengan mereka selepas fakta itu. Biarkan mereka tahu bahawa anda menyedari apa yang salah, anda mengambil langkah untuk memperbaikinya, dan anda melaksanakan perubahan untuk memastikan ia tidak akan berlaku lagi. Kesunyian meningkatkan kecurigaan. Komunikasi membina kepercayaan.
Selepas badai salji 2010, komunikasi awam adalah kerap. Melalui persidangan akhbar dan media sosial, pegawai bandar berkongsi maklumat kerana ia boleh didapati. Pelan berbilang seragam telah dikeluarkan, merinci penyelesaian untuk isu-isu yang dikenal pasti dalam kajian tindakan selepas. Kami tidak dapat mengawal angin atau cuaca, tetapi kami dapat menguatkan langkah-langkah untuk bertindak balas.
Buktinya, sudah tentu, dalam puding. Amanah hanya boleh mula dibina semula selepas pentadbiran menunjukkan, pada badai salji berikutnya dan satu selepas itu, bahawa respons telah diperkuatkan, dan rakyat berada dalam keadaan baik.
Apabila ada masalah, tidak kira magnitud, matlamat utama anda akan memastikan ia tidak akan berlaku lagi. Tetapi matlamat kedua anda harus memastikan anda benar-benar siap-datang neraka atau air yang tinggi (atau hanyut salji, seperti itu) -pada ia.
