"Anda mempunyai tiga bulan untuk melakukan projek ini. Saya memberi anda arahan yang mendalam, bertanya kepada anda jika anda memerlukan bantuan dalam empat kesempatan berasingan, dan diperiksa dengan anda setiap minggu. Apa yang anda maksudkan kami tidak akan bersedia untuk acara itu pada hari Sabtu?!? "
Itulah yang saya ingin katakan kepada pekerja saya yang mendekati saya menjelaskan bahawa dia tidak, sebenarnya, mempunyai perkara yang bersedia untuk acara Sabtu. Sebaliknya, saya berhenti sejenak, tersenyum, dan berkata:
"Terima kasih sekali lagi kerana bersetuju untuk mengetuai dakwaan ini-saya tahu betapa sibuknya anda! Kedengarannya kami mempunyai banyak alasan untuk ditutup sebelum acara itu pada hari Sabtu. Idea apa yang anda ada untuk membuat tanah itu? Saya tahu anda boleh membuat kejayaan ini, itulah sebabnya saya memilih anda untuk peranan ini di tempat pertama. "
Saya ketua editor majalah dalam talian. Kami mempunyai kakitangan 70 dan jadual penerbitan yang sengit, jadi peranan yang besar-dan saya mewakilkan banyak. Malangnya, mereka yang saya perolehi tidak selalu dilaburkan seperti saya.
Beberapa bulan yang lalu, saya akan menggunakan pendekatan pertama pada anggota pasukan saya yang malas. Walau bagaimanapun, saya dengan cepat mendapati bahawa marah-walaupun memuaskan-tidak memotivasi kakitangan saya. Sebaliknya, mereka akan bertahan dan bersikap kasar.
Saya terpaksa menukar taktik saya. Itulah ketika saya menemui soalan ajaib: Idea yang anda ada untuk … (menyelesaikannya pada waktu, menenangkan pelanggan, memberi respons kepada pelanggan, melakukan perkara yang lebih baik di masa depan, apa pun yang anda fikir diperlukan untuk membetulkan perkara yang anda kacau )?
Soalan ini berkesan kerana pelbagai sebab:
- Ia memaksa orang yang anda minta untuk mengakui dia telah mencipta masalah.
- Ia memberinya cara segera untuk mengatasi masalah itu.
- Ia meminta beliau memikirkan lebih daripada satu penyelesaian.
- Ia menjadikan anda kelihatan pemahaman dan bersimpati.
- Ia membolehkan orang itu kurang bertahan, kerana anda tidak menuduh atau mencadangkan anda kehilangan kepercayaan kepadanya.
Apabila saya bertanya soalan ini kepada wanita yang menganjurkan acara Sabtu, dia menjawab:
"Saya sibuk, tetapi itu bukan alasan! Begitu juga orang lain pada kakitangan kami! Saya tahu saya membiarkan anda turun, tetapi saya akan memfokuskan semua tenaga saya untuk membuat peristiwa ini berlaku. Pertama, saya akan menghubungi setiap katerer di kawasan itu untuk melihat siapa yang masih ada. Mungkin kita boleh menawarkan mereka publisiti percuma supaya mereka akan mengabaikan bagaimana minit terakhir ini? Juga, saya berfikir … "
Tidak ada cara saya mendapat jawapan ini jika saya mendengar dorongan untuk menjerit kepadanya.
Walaupun anda tidak berada dalam kedudukan kuasa, anda masih boleh menggunakan prinsip ini-hanya sedikit mengubah soalan itu. Katakanlah anda orang yang kacau. Setelah memiliki kesilapan dan minta maaf, tanyakan kepada penyelia anda, "Apa yang akan anda lakukan dalam situasi saya?"
Sekali lagi, ia berkesan dalam pelbagai cara:
- Bos anda kini melihat perkara dari pihak anda, menjadikannya lebih empati.
- Anda mendapat sekurang-kurangnya satu penyelesaian yang berpotensi.
- Anda menunjukkan anda serius dan proaktif mengenai membetulkan kesilapan anda.
- Anda memuji bos anda dengan meminta pendapat dan bantuannya.
Apabila saya menyedari bahawa saya telah berjanji kepada pelanggan yang tidak dapat saya simpan, saya segera pergi ke penyelia saya, menjelaskan apa yang telah berlaku, dan berkata, "Saya akan menyukai wawasan anda tentang bagaimana untuk mengendalikan ini. Jika anda berada di kasut saya, apa yang akan anda lakukan? "Dia berfikir sedikit, kemudian memberi saya pelan tiga bahagian untuk menjadikannya pelanggan.
Teknik ini sangat berguna apabila anda tidak tahu bagaimana untuk menyelesaikan konflik-dan tidak mahu mengakui kekeliruan anda.
Sebagai pemimpin dan pekerja, saya pernah berfikir bahawa saya perlu mempunyai semua jawapan. Sekarang saya dapati saya hanya memerlukan satu soalan. Masalah selesai.
