OK-bayangkan anda baru saja selesai menulis siaran pers pertama anda tentang acara hosting syarikat anda dalam beberapa hari. Sebelum mengedarkannya kepada wartawan pasukan anda, anda perlu menguruskannya dengan bos anda untuk kelulusannya. Anda baru dalam peranan ini, jadi anda sangat ingin melihat apa yang dia katakan.
Seketika kemudian, anda mendapat e-mel dari beliau. Dilampirkan kepadanya bukan sahaja pengeditannya kepada memo, tetapi panduan gaya syarikat juga. (Oh, um, terima kasih?) Dia tidak mengatakan apa-apa mengenainya dalam mesejnya, jadi anda tertanya-tanya apa sebenarnya yang dia maksudkan dan bagaimana anda perlu maju.
Sedikit ditipu oleh ketidakjelasannya, anda menjawab, "Terima kasih. Adakah tugasan seterusnya saya untuk menghafal panduan gaya atau sesuatu? "
Apa yang berlaku di sini adalah bahawa pengurus anda memilih untuk menjadi pasif agresif, dan kemudian anda meningkatkan keadaan dengan bertindak balas dalam jenis. Tingkah laku ini sering timbul dari perasaan tidak suka yang kuat dari kedua-dua konflik dan menjadi tegas. Daripada memberi anda maklum balas terbuka dan jujur, dia meninggalkan anda berasa agak keliru (dan ingin merangkak di bawah meja anda). Dan, bukannya anda langsung dan bertanya apa yang dia mahu dari anda, anda memilih untuk membalas dengan sindiran.
Mengenal pasti orang yang bertindak dengan cara ini tidak begitu keras; Anda mungkin boleh menamakan beberapa dari bahagian atas kepala anda. Tetapi, meminta Peter Bregman, Ketua Pegawai Eksekutif Bregman Partners dan pengarang Empat Detik: Sepanjang Masa Anda Perlu Menghalang Tabiat Kaunter-Produktif dan Dapatkan Keputusan yang Anda Mahukan , "Bagaimana jika anda adalah orang yang agresif pasif?" Ya, anda mungkin tidak memulakannya, tetapi meneruskannya mungkin menjadikan komunikasi lebih buruk lagi.
Dan saya akan memberitahu anda rahsia: Itu bukan jenis orang yang anda mahu. Jadi, jika anda mendapati diri anda menuju ke arah itu, Bregman percaya anda boleh (dan sepatutnya) mengambil tindakan untuk mengelakkan diri dengan cara ini.
Contohnya, inilah bagaimana keadaan keseluruhan hipotesis ini dapat ditangani dengan lebih baik:
Sebelum melampirkan panduan gaya itu, bos anda mungkin pertama kali bertanya kepada anda jika sesiapa telah menunjukkan dokumen anda lagi. Katakan jawapannya ya. Ia akan memberi manfaat kepada anda berdua lagi jika dia langsung mengarah dan berkata seperti, "Saya telah melampirkan panduan gaya ke e-mel ini. Sila lihat muka surat 13 dan ubah semula untuk sepadan dengan siaran media sampel di sana. Kami mahu semua yang kita berikan ada konsisten dan mudah dicerna. "
Katakan jawapannya tidak. Nah, saya katakan itu alasan yang bagus untuk menggunakan format yang salah, bukan? (Jawapan yang betul: ya.) Ini akan mengubah keseluruhan hasil pertukaran.
Tetapi katakan dia masih menghantar e-mel awal itu. Daripada menanggapi cara yang anda lakukan, anda boleh berkata, "Terima kasih atas maklum balas anda. Semasa saya menyediakan versi terakhir, adakah terdapat sesuatu yang khusus dalam panduan gaya yang anda mahu saya rujuk? "
Apabila anda kecewa dengan kerja atau kelakuan seseorang, penting untuk cuba memahami sebabnya. Anda boleh menghisap semua yang anda inginkan secara senyap-senyap, tetapi mungkin ada alasan yang sangat baik mengapa dia melakukan apa yang dia lakukan. Dan, sebaik sahaja anda memahami di mana orang lain datang, penting untuk memberi kata-kata itu dan berkongsi perasaan anda juga. Komunikasi adalah jalan dua arah, dan sesiapa yang anda jengkel dengan berhasrat untuk mengetahui mengapa. Kerana, peringatan: Orang tidak boleh membaca minda (sejauh yang saya tahu). Dan, juga, anda tidak mahu dikenali sebagai orang yang mempunyai masalah dengan segala-galanya "hanya kerana."
Tingkah laku agresif pasif meninggalkan orang dengan perasaan yang icky dan juga sangat tidak cekap. Pasti, yang dihadapi seseorang tentang apa-apa bukan semua cawan matahari, daisies, dan cawan mentega kacang. Tetapi perbualan yang tidak selesa anda akan menghasilkan hasil yang lebih besar daripada jika anda memutuskan untuk mengalahkan semak belukar (sekali lagi, dan sekali lagi, dan lagi).
