Kita semua melihatnya berlaku: Mesyuarat tertutup. Eksekutif berjalan-jalan dengan rahang berkerik. Pasukan dua atau tiga berbisik di antara mereka tentang apa yang mungkin berlaku.
Apabila syarikat anda mengalami krisis, kekacauan, atau bahkan perubahan-ketidakpastian dan gosip yang boleh menjejaskan produktiviti, motivasi torpedo, dan menurunkan moral di semua peringkat. Tetapi sebagai pengurus, tugas anda untuk memastikan pasukan anda bahagia dan melakukan yang terbaik.
Jadi, apabila anda tahu-apa yang memukul kipas di sekeliling anda, bagaimana anda boleh bertenang dan teruskan?
Tidak peduli apa yang sedang berlaku-sama ada perubahan baik, berita buruk, atau sesuatu yang tidak diketahui sama sekali-inilah cara menangani kekacauan dengan pasukan anda, simpan gosip di teluk, dan dapatkan semua orang kembali bekerja.
Krisis Tahap 1: Perubahan Adakah Berlaku
Walaupun apa yang berlaku bukanlah perkara yang buruk-katakanlah, syarikat anda memperoleh pesaing yang lebih kecil atau mendapatkan Ketua Pegawai Eksekutif yang baru-apa-apa jenis perubahan cenderung membiak ketidakpastian, ketakutan, dan semangat yang rendah.
Oleh itu, perkara terbaik yang boleh anda lakukan dalam kes ini adalah membincangkan secara proaktif keadaan dengan pasukan anda (sekurang-kurangnya, sebanyak yang anda dibenarkan), berkongsi semua yang anda tahu tentang apa yang berlaku.
Lebih penting lagi, tetap positif mengenainya. Sebagai contoh, jika syarikat anda sedang mempertimbangkan untuk berkembang ke pasaran baru, memberi sokongan positif kepada keputusan itu, atau, jika anda mempunyai data sejarah atau kajian yang menunjukkan bahawa ia bekerja untuk syarikat yang sama, bagikannya. Sekiranya Ketua Pegawai Eksekutif baru telah masuk, jangan fokus pada perubahan organisasi yang anda hadapi, sebaliknya berkongsi maklumat mengenai rekod jejak cemerlang orang ini di syarikat lain dan apa yang dia mungkin lakukan untuk anda.
Sekiranya anda, pengurus, tetap positif dan memberikan alasan yang kuat untuk mendapatkan perubahan, akan menjadi lebih sukar bagi pekerja anda untuk menyebarkan sikap negatif di seluruh organisasi.
Krisis Tahap 2: Tidak Terjadi
Sesuatu yang penting berlaku-anda tidak tahu apa yang berlaku. (Atau, anda tahu apa itu-anda hanya tidak mempunyai semua butiran.)
Dalam kes ini, ingat bahawa khabar angin mula berpusing apabila orang menyedari bahawa sesuatu sedang berlaku, tetapi tiada siapa yang membincangkan masalah ini. Jadi, untuk menggagalkan gosip itu, penting untuk menjadi terdahulu dan membincangkan apa yang anda tahu dengan pasukan anda.
Walaupun anda tidak mempunyai semua butiran, itu OK. Cuba seperti, "Saya tahu anda mungkin mendengar desas-desus tentang kemungkinan perpecahan. Saya tidak mempunyai banyak maklumat mengenai apa yang sedang berlaku, tetapi saya boleh memberitahu anda bahawa jualan telah turun selama tiga suku lurus, dan pasukan eksekutif cuba mencari anggaran Q4. "Atau, jika anda mampu meyakinkan pasukan anda mengenai sebarang berita negatif, berbuat demikian.
Juga, berikan mereka garis masa yang dijangkakan apabila maklumat lanjut akan dipublikasikan-atau apabila anda bercadang untuk memperbaharuinya lagi. Dengan memberi kakitangan anda beberapa fakta, jaminan, dan jangka masa untuk perbincangan yang lebih terbuka, anda mengurangkan keperluan untuk menggosip maklumat. (Dan dalam masa yang sama, anda boleh meminta agar ahli pasukan berhenti membincangkan berita itu sehingga pengumuman awam dan datang kepada anda dengan sebarang pertanyaan khusus.)
Anda mungkin juga ingin berkongsi keprihatinan pekerja anda dengan bos anda, biarkan dia tahu khabar angin terbang, dan menyarankan pengurusan atasan menangani isu ini dengan seluruh syarikat (jika sesuai). Walaupun orang yang lebih tinggi tidak dapat memberikan jawapan tertentu kepada setiap soalan, dasar terbuka yang melampaui anda akan meningkatkan kepercayaan dalam syarikat secara menyeluruh.
Krisis Tahap 3: Yang Terburuk Adakah Berlaku
Kadang-kadang, anda tahu apa yang berlaku. Kadang-kadang, berita itu benar-benar buruk. Dan dalam situasi ini, nasihat yang agak serupa berlaku.
Apabila anda tahu bahawa perubahan yang besar datang ke saluran paip, terutamanya yang negatif, anda sepatutnya terbuka seperti itu dengan kakitangan anda. Sekalipun berita buruk, biasanya lebih baik bagi butir-butir tersebut untuk datang dari anda, bukan melalui grapevine pejabat (dan idealnya, lambat laun daripada kemudian).
Saya secara peribadi mengalami kesan berita negatif seluruh syarikat apabila saya bekerja pada permulaan sebagai graduan kolej baru. Selama berbulan-bulan, ia kelihatan seperti keadaan tidak baik. Kami semua berspekulasi tentang syarikat yang ditutup, yang mengakibatkan kurangnya keterlibatan di pihak kami. Kami telah tamat, terlambat, dan cuba mencari kerja lain dengan diam-diam.
Akhirnya, pengurus kami datang kepada kami dan secara terang-terangan memberitahu kami bahawa ya, syarikat itu telah ditutup. Beliau memberi kami notis 30 hari, menawarkan rujukan kuat bagi pihak dirinya dan pemiliknya, dan membenarkan kami menggunakan pejabat untuk menghantar resume dan memburu pekerjaan baru.
Ini adalah contoh yang melampau, tetapi maksudnya ialah: Walaupun dia perlu mengesahkan berita negatif, lebih baik bagi kita untuk mengetahui apa yang berlaku daripada terus membuat spekulasi tentangnya. Selain itu, kami lebih bermotivasi untuk kembali bekerja dan membungkus projek-projek cemerlang sepanjang baki masa kami di sana sebaik sahaja kami tahu apa yang sedang berlaku.
Menguruskan masa perubahan atau krisis boleh menjadi sukar, tetapi penting untuk menangani ketidakpastian dan negatif secara cepat, ringkas, dan jujur. Dengan menggalakkan ketelusan di kalangan pasukan anda dan di seluruh organisasi, anda boleh meminimumkan kesan situasi anda terhadap kerja anda.
